A vállalati gazdálkodás és tervezés alapjai

Tartalom

Bevezetés 5

1. fejezet: A vállalati fejlődés néhány kiemelt jelensége 6
A szolgáltató vállalatok túlsúlyra jutása a mezőgazdasági és az ipari vállalatokkal szemben. A nem anyagi termelés súlyának növekedése az anyagi termeléssel szemben. A nem materiális eszközökkel előállított termelés súlyának növekedése a materiális eszközökkel előállított termeléssel szemben. Az intellektuális, vagy tudástőke megjelenése és hatása a társadalmi folyamatokra. Miként érintik ezek a változások a hagyományos számviteli méréseket? Hogyan hatnak ezek a változások az egyén szerepére, lehetőségeire Magyarországon?

2. fejezet: A vállalati vagyon 24
Az alapvető számviteli kategóriák. A mérleg, az eredménykimutatás és a cash flow kimutatás. Ezen kimutatások összefoglaló rendszerei. A vállalati érték meghatározása a jövőbeli diszkontált cash flow-k és a részvényárak alapján. A vállalati érték és a könyv szerinti érték eltérésének okai. A tudástőke, mint vállalati értékalkotó tényező. A tudástőke más elnevezései. A profit, a költségek és a tőke eltérő értelmezése a tudástőke elismerése alapján. A tudástőke megjelenésének hatása a menedzsmentre.

3. fejezet: A költségek természete 59
A költséggazdálkodás szerepe. A költség fogalma. Haszonáldozati és számviteli költségek. A költségek hagyományos osztályozási rendszerei. A költségkategóriák összefüggő rendszerei. A költségfolyam fogalma. A job costing, a process costing és a tevékenység alapú költséggazdálkodási rendszerek. A készletértékelés szerepe a költséggazdálkodásban. A termelő, a kereskedelmi és a szolgáltató vállalatok költséggazdálkodásai közötti különbségek. Az alapvető költségfogalmak ismertetése után külön megvizsgáljuk a fix költségek természetét, melyek indokolatlan mértéke szinte minden vállalati cél megvalósítását alááshat. A fix költség fogalmáról áttérünk a kapacitásköltségek fogalmára, mely lehetővé teszi ezen költségcsoport kontrollálását is.

4. fejezet: Pénzügyi mutatószámok 86
A pénzügyi mutatószámok a tulajdonosok szempontjából. Pénzügyi mutatószámok a vállalati vezetők szempontjából. A tervezés szerepe a mutatószámok meghatározásában. A korszerű irányítás és kontrolling alapelvei. Az indokolt költségek és az indokolt eredmény meghatározása. A vezetői motivációs szempontok kezelése. A szervezeti egységek és a pénzügyi mutatószámok viszonya. A vezetői mutatószámok konfliktusos természete. A transzfer árak alkalmazásának szabályai.

5. fejezet: Két kitüntetett pénzügyi mutatószám, a ROI és az EVA 101
A vállalati mutatók komplexitása. A komplexitás a múlt században. A komplexitás tartalmának
változása az eltérő profilú vállalatok befektetői célú fuzionálásával. A DU Pont formula. Az ROI mutató alkalmazásának veszélyei. Visszaélési lehetőségek az ROI mutató alkalmazásában. A Du Pont formula továbbfejlesztése a Matsushita gyakorlatában. Miként lehet csökkenteni az ROI mechanikus alkalmazásának veszélyeit az EVA mutató segítségével.

6. fejezet: Vezetés nem pénzügyi mutatószámokkal - a balanced scorecard 115
A „scorecard" fogalma. A „spontán scorecard" és a „balanced scorecard" közötti különbség. A „balanced" jelző jelentése. A Norton és Kaplan féle kiegyensúlyozási kritériumok. A NortonKaplan modell. A pénzügyi nézőpont. A vevői nézőpont. A működési nézőpont. A tanulás és fejlődés nézőpont. A balanced scoercard sztochasztikus összefüggés rendszere. A balanced scorecard oksági összefüggései. A balanced scorecard és a stratégia viszonya. Miért csak négy nézőpontja van a Norton-Kaplan modellnek? Milyen tőkefajtáknak felelnek meg az egyes nézőpontok? A Norton-Kaplan féle balanced scorecardtól eltérő kiegyensúlyozott mutatószámrendszerek. A balanced scorecard és az értékalapú vállalatirányítás viszonya.

7. fejezet: Éves operatív tervezés 136
A fejezet az előző elméleti fejezetek gyakorlati összefoglalása: hogyan lehet a pénzügyi célokat kitűzni és a megvalósításukhoz vezető utat, eszközöket megtervezni? Az éves operatív tervezés technikai lépéseinek bemutatásain túl rámutat azokra a szervezeti feltételekre, melyek alapvető fontosságúak ahhoz, hogy az éves operatív terv megfelelő minőségben elkészülhessen. Eközben igyekszik a hallgatókat olyan gyakorlati tudáselemekkel felvértezni, amelyekkel egy tervezői világba be tudnak illeszkedni, illetve a tervezőkkel hatékonyan kommunikálni tudnak.

8. fejezet: Üzleti tervezés, kontrolling 173
A fejezet azt kívánja a hallgatóknak bemutatni, hogy miként kell a stratégiát és a projekttervezést beépíteni a tervezési rendszerbe. Ez az a két alapvető kiegészítő tervezési feladat, amely ráépülve az éves operatív tervezés rendszerére a tervezési rendszert teljessé teszi. A fejezet nem foglalkozik magával a stratégiai tervezéssel, csak azzal, hogy az a projektek megtervezésén keresztül miként határozza meg az éves tervezés folyamatát. A tervezési rendszer további kiterjesztése a megfelelő beszámoló rendszer kialakítása. Ettől válik a tervezési rendszer kontrolling rendszerré. Hogyan kell az így teljessé váló tervezési rendszert a hatékony vállalati irányítás érdekében működtetni? Ezek a fejezet által vizsgált további kérdések.

Témakörök