| A kézikönyv szerzői | 15 |
| Lectori Salutem! | 17 |
| Áttekintés az emberi erőforrás menedzsmentről (Karoliny Mártonné - Poór József) | 21 |
| Nyitó esetleírás: Ahogy a foglalkoztatáspolitikai államtitkár látja... | 21 |
| Az emberi erőforrások és a szervezeti siker | 23 |
| Az emberi erőforrás menedzsment fogalma és funkciói | 24 |
| Az emberi erőforrás menedzsment céljai | 26 |
| Az emberi erőforrás menedzsment befolyásoló tényezői | 27 |
| Külső környezeti feltételek | 27 |
| A szervezeten belüli befolyásoló tényezők | 34 |
| Ki menedzseli az emberi erőforrásokat? | 37 |
| A vezetők | 37 |
| Az emberi erőforrás részleg és megújuló szerepkörei | 39 |
| A szakemberek kompetenciakészlete | 44 |
| Belülről vagy kívülről menedzseljük az emberi erőforrásokat? | 45 |
| A nemzetköziesedés hatásai | 45 |
| Összefoglalás | 47 |
| Záró esetleírás: Emberi erőforrás mendzselés a Levi Straussnál | 48 |
| Hivatkozások az 1. fejezethez | 48 |
| Az emberi erőforrás menedzsment története (Karoliny Mártonné) | 51 |
| Nyitó esetleírás: Hát a személyzetist ki szereti? | 51 |
| A személyzeti menedzsment története | 52 |
| A történelmi fejlődés főbb fázisai Angliában | 52 |
| A változások mérföldkövei Amerikában | 55 |
| A hazai történeti sajátosságok, jellemzők | 57 |
| A személyzeti/emberi erőforrás menedzsment jelene | 65 |
| A jelen megismerését segítő modellek és hazai felmérési eredmények | 65 |
| Hasonlóságok és nemzeti sajátosságok az ezredforduló Európájában | 72 |
| A jövő tendenciái: fenyegetettség és remény | 75 |
| Összefoglalás | 78 |
| Záró esetleírás: Emberi erőforrás menedzselés és szervezeti hatékonyság | 80 |
| Hivatkozások a 2. fejezethez | 82 |
| Emberi erőforrás tervezés és auditálás (Karoliny Mártonné) | 85 |
| Nyitó esetleírás: Semperit-bezárás - Égettgumiszag | 85 |
| Stratégiai emberi erőforrás menedzsment | 86 |
| Az EE stratégia helye a stratégiai döntéshozás hierarchiájában | 87 |
| A SEEM: fókuszban az "illeszkedés" | 88 |
| A SEEM: fókuszban az "élenjáró gyakorlat" | 89 |
| Az EE tervrendszer | 90 |
| Az EE tervezés stratégiai választásai | 90 |
| Az EE terv magja: a létszámterv | 91 |
| A munkaerő-tervezési, a létszámterv-készítési folyamat | 91 |
| A munkaerőigény (kereslet) előrejelzése | 92 |
| A munkaerő-kínálat előrejelzése | 95 |
| Akciótervek az eltérések megszüntetésére | 99 |
| A tradicionális munkaerő-tervezés módosulásai | 101 |
| Az emberi erőforrás tervezés | 103 |
| Az emberi erőforrás tervezés első fázisa: az elemzés | 103 |
| A második fázis: akciótervezés | 104 |
| Praktikus javaslatok a tervezéshez | 105 |
| Emberi erőforrás értékelés, auditálás | 106 |
| Az értékelés stratégiai választásai | 107 |
| Az értékelési módszerek | 109 |
| Az értékelés célja, értelme | 114 |
| Összefoglalás | 114 |
| Záró esetleírás: Attitűdvizsgálat a vezetők körében | 116 |
| Hivatkozások a 3. fejezethez | 118 |
| Munkakörelemzés és -tervezés (Poór József - Norbert F. Elbert) | 121 |
| Nyitó esetleírás: A pénz nem minden | 121 |
| Kiindulópont: a szervezet- és folyamatelemzés | 122 |
| A munkakörelemzés | 125 |
| Fogalma és stratégiai szerepe | 125 |
| A munkakörelemzés folyamata és módszertana | 127 |
| Munkaköri leírás | 131 |
| A közszféra sajátos szempontjai | 133 |
| Munkakör-elemzési problémák | 135 |
| Munkakörtervezés | 136 |
| Munkaköri specializáció | 136 |
| Munkaköri rotáció | 136 |
| Munkakörbővítés | 137 |
| Munkakör-gazdagítás | 137 |
| Csoportmunka - autonóm munkacsoportok | 139 |
| Új megközelítési módok | 141 |
| Alkalmazási szempontok | 141 |
| Alternatív munkaidő rendszerek | 142 |
| Rövidített munkahét | 143 |
| Rugalmas munkaidő | 143 |
| Távmunka | 144 |
| Munkakör-megosztás | 145 |
| Speciális foglalkoztatási programok | 146 |
| Munkaerő-kölcsönzés | 147 |
| Munkakörelemzés és -tervezés nemzetközi környezetben | 148 |
| Összefoglalás | 148 |
| Záró esetleírás: Munkaköri leírás egy kisvállalkozás gyakorlatában | 149 |
| Hivatkozások a 4. fejezethez | 152 |
| Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás, leépítés (Karoliny Mártonné) | 155 |
| Nyitó esetleírás: Nem könnyű minőségi munkaerőhöz jutni | 155 |
| Az erőforrás-biztosítás stratégiai kérdéskörei, választási lehetőségei | 156 |
| Erőforrás-biztosító módozatok | 157 |
| A belső erőforrás-biztosítás stratégiai választásai | 158 |
| A toborzás | 161 |
| A toborzás forrásai és módszerei | 161 |
| A kiválasztás | 168 |
| Kiválasztási eszközök, módszerek | 170 |
| A leépítés | 173 |
| Az erőforrás-biztosítás nemzetközi aspektusai | 176 |
| Összefoglalás | 178 |
| Záró esetleírás: A toborzás költséghatékonysága | 180 |
| Hivatkozások az 5. fejezethez | 181 |
| Munkakör-értékelés (Poór József) | 183 |
| Nyitó esetleírás: Összeolvadásoknál a munkakörök relatív súlya is fontos | 183 |
| Alapok | 184 |
| A munkakör-értékelés fogalma | 184 |
| Cél és szükségesség | 185 |
| A munkakör-értékelkés kulcsjellemzői | 186 |
| Munkakör-értékelés és szervezeti kultúra | 186 |
| A munkakör és a munkakört betöltő | 187 |
| Alkalmazás elemei | 187 |
| Munkakör-értékelési módszerek | 189 |
| Szintetikus módszerek | 189 |
| Analitikus módszerek | 192 |
| Munkaköri piaci érték módszer | 197 |
| Képesség és kompetencia módszer | 198 |
| Megújítási törekvések - a jövő | 200 |
| A munkakör-értékelés alkalmazása | 201 |
| A folyamat lépései | 201 |
| A munkakör-értékelés és a munkaköri leírás kapcsolata | 202 |
| Standardok a munkakör-értékelésben | 204 |
| Munkaköri besorolás | 206 |
| Az értékelési rendszerek karbantartása | 210 |
| Közszféra sajátos szempontjai | 210 |
| Munkakör-értékelés nemzetközi környezetben | 214 |
| Összefoglalás | 215 |
| Záró esetleírás: Munkakör-értékelés "A" és "B" vállalatoknál | 216 |
| Hivatkozások a 6. fejezethez | 217 |
| Ösztönzésmenedzsment (László Gyula - Poór József) | 219 |
| Nyitó esetleírás: Az ösztönzés dilemmái | 219 |
| Az ösztönzés funkciója és keretei | 220 |
| Az ösztönzés célja | 220 |
| Az ösztönzést meghatározó legfontosabb tényezők | 221 |
| Az ösztönzésmenedzsment részei | 224 |
| Az egyéni ösztönzés eszközei | 228 |
| Az időbér-rendszerek | 228 |
| A teljesítménybér-rendszerek | 234 |
| A különleges státust betöltők ösztönzése | 237 |
| Csoportbér | 238 |
| Eredmény- és vagyonrészesedés | 239 |
| Juttatások | 241 |
| Nem anyagi ösztönzők | 244 |
| Hazai ösztönzési trendek | 245 |
| Összefoglalás | 247 |
| Záró esetleírás: Rugalmas juttatási rendszer az Első Hazai Gyógyszer Rt.-nél | 248 |
| Hivatkozások a 7. fejezethez | 250 |
| Teljesítménymérés (Karoliny Mártonné) | 251 |
| Nyitó esetleírás: Teljesítménymérés a közigazgatásban | 251 |
| Stratégia és teljesítményértékelés | 253 |
| Stratégiai teljesítményértékelés | 253 |
| A teljesítményértékelési rendszer tervezésének stratégiai választásai | 254 |
| Teljesítményértékelési célok | 255 |
| Értékelő célok | 257 |
| Fejlesztő célok | 257 |
| Mit értékeljünk? A teljesítmény dimenziói | 258 |
| Teljesítményértékelési módszerek, technikák | 260 |
| Az egyéneket értékelő technikák | 261 |
| Több személyt egyidejűleg értékelő módszerek | 265 |
| A technikák értékelése, választási szempontok | 266 |
| Az érintettek: értékelők és értékeltek | 269 |
| Kiket értékeljünk? | 269 |
| Kik legyenek az értékelők? | 270 |
| Potenciális problémák | 271 |
| Az értékelés kommunikálása | 273 |
| Teljesítménymenedzsment | 276 |
| A teljesítménymenedzsment sajátosságai | 276 |
| A teljesítménymenedzsment elemei - ígéretek és kétségek | 277 |
| Nemzetközi problémák és megoldások | 280 |
| Összefoglalás | 281 |
| Záró esetleírás: Teljesítményértékelés a Gerontológiai Központban | 283 |
| Hivatkozások a 8. fejezethez | 285 |
| Az emberi erőforrások fejlesztése (Farkas Ferenc) | 287 |
| Nyitó esetleírás: Virtuális cég - valódi dolgozók | 287 |
| A fejlesztési igények meghatározása | 289 |
| A személyzetfejlesztés és -képzés ötvözése a stratégiával | 291 |
| A személyzetfejlesztés és -képzés vállalaton belüli módszerei | 293 |
| Hazai és nemzetközi alkalmazottak | 295 |
| A nemzetközi vállalatok sajátosságai | 301 |
| Személyzetfejlesztés egyénre szabottan | 302 |
| A teljesítményt növelő tréning (a coaching) | 303 |
| A teljesítményproblémák elemzése | 305 |
| A mentori rendszer | 305 |
| Karriertervezés és -menedzselés | 307 |
| A jövő karrierútjai | 310 |
| A női karrierutak | 313 |
| Összefoglalás | 314 |
| Záró esetleírás: Tandemben a Volkswagen és a Skoda | 315 |
| Hivatkozások a 9. fejezethez | 317 |
| A munkaügyi kapcsolatok rendszere (László Gyula) | 319 |
| Nyitó esetleírás: Hajthatatlan a Renault | 319 |
| A munkaügyi kapcsolatok lényege | 321 |
| Érdekképviseletek | 322 |
| Munkavállalói érdekképviseletek | 322 |
| Munkáltatói érdekképviseletek | 324 |
| Kollektív tárgyalások | 324 |
| A kollektív tárgyalások alapelvei | 324 |
| A kollektív szerződés hatóköre és tartalma | 325 |
| A kollektív tárgyalás folyamata | 327 |
| Tárgyalási taktikák | 333 |
| Participáció | 335 |
| A munkavállalói részvétel alapelvei és általános jellemzői | 335 |
| A participáció európai modelljei | 336 |
| Participáció üzemi szinten | 337 |
| A munkaügyi konfliktusok kezelése | 339 |
| A konfliktusok kezelésének alapelve | 339 |
| A konfliktuskezelés típusai | 340 |
| A munkaharc | 341 |
| A munkaharc szerepe a munkaügyi kapcsolatokban | 341 |
| A munkaharc eszközei | 342 |
| Nemzetköi vonatkozások | 345 |
| Összefoglalás | 346 |
| Záró esetleírás: A kesztyűvarroda esete | 348 |
| Hivatkozások a 10. fejezethez | 349 |
| Az emberi erőforrás-kezelés információs rendszer az új gazdaságban (Dobay Péter) | 351 |
| Nyitó esetleírás: A PeopleSoft megkönnyíti a hagyományos munkát, s távlatot ad az e-EEM elképzeléseknek | 351 |
| Humán informatika - tegnap és ma | 353 |
| A vállalati informatika megváltozó szerepe | 355 |
| Kevesebb technikai, több alkalmazási probléma | 355 |
| Korszerű megoldások, trendek | 357 |
| EEM-IR: klasszikus és különleges támogatási formák | 359 |
| Klasszikus informatikai támogatás | 359 |
| Költségek, haszon: előnyök, hátrányok | 362 |
| Többet, jobbat, integráltat, különlegeset | 364 |
| Az integrált rendszerek és az EEM | 368 |
| Integráció, vagy speciális, egyedi megoldás? | 368 |
| ERP - EEM: együtt, vagy külön? | 369 |
| Az "elektronikus EEM" és az internet | 370 |
| Az e-EEM megjelenése és szerepe | 370 |
| Az e-EEM felépítése, hasznosítása | 373 |
| Az internet hatása | 376 |
| Az informatikai szakma és az EEM | 379 |
| Összefoglalás | 381 |
| Záró esetleírás: Kiégnek az amerikai informatikusok - a META Group felmérése | 382 |
| Hivatkozások a 11. fejezethez | 383 |
| Változásmenedzselés - kultúraváltás (Farkas Ferenc) | 387 |
| Nyitó esetleírás: Változás - kultúraváltás | 387 |
| Az egyéni és a szervezeti szintű változások | 388 |
| A változásmenedzsment modelljei | 391 |
| A szervezeti kultúraváltás | 392 |
| A változással szembeni ellenállás felismerése és leküzdése | 395 |
| Egyéni eredetű okok | 395 |
| Szervezeti eredetű okok | 398 |
| A szervezeti változások megvalósítása az emberi erőforrások területén | 402 |
| A szervezeti változások irányítói | 405 |
| A konfliktusok és azok kezelése | 406 |
| A szervezetfejlesztési (OD) modell | 409 |
| Összefoglalás | 411 |
| Záró esetleírás: A munkaerő kihelyezése - ideiglenes alkalmazottak | 412 |
| Hivatkozások a 12. fejezethez | 413 |
| Kompetencia és érzelmi intelligencia (Mohácsi Gabriella) | 415 |
| Nyitó esetleírás: Mérni a nehezen mérhetőt - légiutas-kísérők kompetenciái | 415 |
| A kompetenciamozgalom kialakulásának története | 417 |
| A kompetencia definíciója | 418 |
| A kompetenciák meghatározásának három kulcsmódszere | 418 |
| A kritikus esemény technika - CIT | 418 |
| BEI - viselkedésinterjú | 420 |
| A REP-teszt | 423 |
| A kompetenciamodellek típusai | 424 |
| Munkakör - személy megfelelés, az egyének értékelése | 424 |
| Kompetenciaalapú emberi erőforrás alkalmazások | 425 |
| A hatékony kompetenciamodellek jellemzői | 425 |
| Pontosság, hitelesség | 425 |
| Elfogadhatóság, érvényesség | 426 |
| Hozzáférhetőség, elérhetőség | 427 |
| A kompetencialapú megközelítések előnyei és hátrányai | 427 |
| Kompetenciaalkalmazások nemzetközi környezetben | 428 |
| A kompetenciák alkalmazásairól - 1997-1998 | 429 |
| Integrációs hatás | 429 |
| A kompetenciák száma | 430 |
| Kompetenciák az ösztönzésben | 430 |
| Kompetenciaalkalmazások hazai környezetben | 431 |
| Érzelmi kompetenciák | 432 |
| Az érzelmi kompetenciák négy klasztere Goleman modelljében | 434 |
| Az érzelmi intelligencia neurológiai alapjai | 435 |
| Az agy érzelmi intelligenciához tartozó fontosabb képletei | 435 |
| Hogyan fejleszthető az emocionális intelligencia? | 436 |
| Az érzelmi kompetenciák és vezetési stílus kapcsolata | 437 |
| A vezetési stílus és szervezeti légkör közötti dinamikus kapcsolat | 438 |
| Összefoglalás | 439 |
| Záró esetleírás: Az érzelmi intelligencia szerepe az ügyfélszolgálati munkakörökben | 441 |
| Hivatkozások a 13. fejezethez | 442 |
| Kommunikáció (Borgulya Istvánné) | 443 |
| Nyitó esetleírás: A British American Tobacco Hungary kommunikációja | 443 |
| A munkaértékrend átalakulása és a kommunikáció felértékelődése az EEM-ben | 445 |
| Kommunikáció az EEM hagyományos funkcióiban | 447 |
| A kommunikációs stratégia és az eszközök az EEM új feladatköreiben | 448 |
| A kommunikációs stratégia | 449 |
| A kommunikáció eszközei | 451 |
| Kommunikáció a konfliktusok kezelésében | 456 |
| Az IT terjedése és az EEM-kommunikáció | 457 |
| Változások a szervezet extern kommunikációjában | 458 |
| Az itern szervezeti kommunikáció változása | 459 |
| Multikulturális munkahelyek | 460 |
| Összefoglalás | 462 |
| Záró esetleírás: Változásmenedzselés és a változás kommunikációja 1993-1997 | 463 |
| Hivatkozások a 14. fejezethez | 467 |
| Új kihívások és válaszok (Farkas Ferenc - László Gyula - Poór József) | 469 |
| Nyitó esetleírás: Az internet hatása a munkavégzésre, a munkastílusra és életstílusra | 469 |
| A tudásmenedzsment és az emberi erőforrás menedzsment kapcsolatai | 470 |
| Az egyéni és a szervezeti tudás | 471 |
| Tudásalapú vállalatok vezetése | 472 |
| Emberi erőforrás menedzsment alkalmazások | 476 |
| Sokszínűség az EEM-ben | 478 |
| Alapfogalmak | 478 |
| A sokszínűség fontossága | 479 |
| Modell | 480 |
| Az Európai Unió és Magyarország | 480 |
| Munkaerő-piaci marketing | 482 |
| A munkaerő-piaci marketing lényege | 482 |
| A munkaerő-piaci marketing feladata | 484 |
| A munkaerő-piaci marketing az EEM és a marketing közös része | 485 |
| Felvásárlások és összevonások és az EEM | 486 |
| Alapfogalmak | 486 |
| A problémák okai | 488 |
| A siker titka | 488 |
| Példák az EEM alrendszerek integrációjára | 489 |
| A szociális Európa kihívásai | 491 |
| Foglalkoztatás - munkahelyteremtés | 492 |
| A munkahelyek "minősége" | 492 |
| Az életen át tartó tanulás | 492 |
| Rugalmas munkszervezet és munkaidőmodellek | 493 |
| Az időskori aktivitás támogatása | 493 |
| Esélyegyenlőség | 494 |
| Záró esetleírás: Tudás és kiválóság | 495 |
| Hivatkozások a 15. fejezethez | 495 |
| Emberi erőforrás menedzsment (EEM) esettanulmányok (Karoliny Mártonné - László Gyula - Poór József) | 497 |
| Felsővezetői ösztönzés fejlesztése egy hazai élelemiszer-ipari vállalatnál (Poór József) | 497 |
| Pick - Kihívások és lehetőségek | 498 |
| MCE mérnök iroda (Poór József) | 504 |
| Kié a teljesítményértékelési rendszer?, avagy Ki kit segít az "ABC" Bankban? (Karoliny Mártonné) | 510 |
| Bértárgyalások a Mediterrán Rt.-nél (László Gyula) | 518 |
| A vállalat rövid története | 518 |
| Külső és belső munkaerő-piaci helyzetkép | 521 |
| A bértárgyalás előkészítése | 522 |
| "Multi-út" (Karoliny Mártonné) | 525 |
| Az anyacég | 525 |
| Az "M" üzletág és a magyarországi egységek | 526 |
| A 2M Kft. | 527 |
| Egy belső szakértő tanácsai (Karoliny Mártonné) | 537 |
| Háttér-információk | 537 |
| Munkakörelemzés | 539 |
| Teljesítményértékelés | 543 |
| Hivatkozások a 16. fejezethez | 546 |
| 1. sz. melléklet: Kérdőív | 547 |
| 2. sz. melléklet: Munkaköri leírás | 548 |
| 3. sz. melléklet: Az értékelt személy adatai | 550 |
| Irodalomjegyzék | 553 |
| Tárgymutató | 571 |
Folytatás Microsoft-tal