| Előszó | 13 |
| Bevezetés | 15 |
| Köszönetnyilvánítás | 19 |
| Az örömteli szervezet | |
| A munka és az öröm ellentmondó élménye | 21 |
| Az öröm és a munka összekapcsolásának igénye | 23 |
| Mit jelent az öröm a munkában? | 23 |
| A transzcendens öröm | 26 |
| Az örömteli szervezet előfeltételei: internalizált cél és önkéntes részvétel | 29 |
| A csapatmunka öröme | 30 |
| Éreznek-e örömöt a vezetők? | 31 |
| Az örömteli szervezet másoknak is örömöt jelent | 32 |
| Az öröm potenciális veszélyei | 33 |
| Sikeres, egészséges vagy örömteli? | |
| A sikeres szervezet nem feltétlenül egészséges | 35 |
| Mikor nevezünk sikeresnek egy szervezetet? | 36 |
| A szervezeti egészség holisztikus feltétel | 38 |
| Problémamegoldás, mint az egészség feltétele | 40 |
| A krónikus problémákból szervezeti betegségek lesznek | 40 |
| A betegségek megfigyelhető tünetei | 41 |
| A szervezeti betegségek okai és az okok eredete | 41 |
| Az egészség és az öröm viszonya | 42 |
| Az első egészségkritérium: A szervezetek három fő céljának egyensúlya | |
| A szervezet céljai | 45 |
| A három alapvető cél | 47 |
| A vevőkkel kapcsolatos, az egyensúly felborulását okozó betegségek | |
| A munkatársakkal kapcsolatos, az egyensúly felborulását okozó betegségek | |
| A szervezettel kapcsolatos, az egyensúly felborulását okozó betegségek | |
| A modell érvényessége ellen ható tényezők | 72 |
| Az egyensúly mechanizmusai | 73 |
| A második egészségkritérium: A szervezethez való kötődés érzése | |
| A munkatásak szükségleteinek kiemelt szerepe | 75 |
| A szervezet tagjainak közössége | 76 |
| Ki "birtokolja" a szervezetet? | 76 |
| Mindenki azt akarja, hogy fontos legyen, számítson | 78 |
| Mindenki számára más adja a fontosság érzését | 80 |
| A fontosság érzése meghatározza az emberek szervezeti viselkedését | 81 |
| Miért számít, hogy számítunk-e? | 82 |
| Én fizetek, te meg azt teszed, amit mondok | 84 |
| Az autonómia és a fontosságérzet együtt adja az identitásunkat | 85 |
| Az autonómiához adott kulturális keret szükséges | 86 |
| A többirányú kapcsolatok is erősítik a stabilitást és a kontinuitást | 88 |
| Fontosság + autonómia + többirányú kapcsolatok + a kultúrával való azonosulás = a szervezethez való kötődés | 90 |
| Szervezeti paranoia | 92 |
| Egyensúly a szakmai és magánélet között | |
| Egyre túlterheltebbnek érezzük magunkat | 95 |
| "Hősiességnek" tekintjük a túlmunkát | 96 |
| A függőség ördögi köre | 97 |
| A munkamánia mindenképpen káros az egészségre | 98 |
| A múltbéli célok áldozatai | 100 |
| Az egészséges leterheltség megfigyelhető jegyei | 101 |
| A munkahely iránti hagyományos lojalitás vége | 102 |
| Munkamánia | 103 |
| A harmadik egészségkritérium: Az entrópia minimálisra csökkentése | |
| Szervezeti egészség és entrópia | 107 |
| Nyereségesség és entrópia | 108 |
| A célok egyensúlyának hiánya és az entrópia | 108 |
| Az információ csökkenti az entrópiát | 109 |
| Problémák iránti érzéketlenség | 111 |
| A szervezet "szigetelése" | 114 |
| Szabályok, rendelkezések, irányelvek - hatékonyságnövelők vagy entrópiagerjesztők? | 115 |
| Bürokrácia | 115 |
| Információmegosztás | 117 |
| Ahol felhatalmazás (empowerment) van, ott kevésbé torzul az információ | 118 |
| Döntéshozatal a megfelelő szinten | 122 |
| Mit kezdjünk a rossz döntésekkel? | 123 |
| Döntésképteleség | 124 |
| A rendszeres visszajelzés csökkenti az entrópiát | 126 |
| A munka koordinálása csökkenti a hibákat | 128 |
| Rész-optimalizálás | 129 |
| A szinergia csökkenti az entrópiát | 131 |
| Entrópia az egyes emberek körül | 132 |
| Énközpontú vezetés | 133 |
| A szervezetek rendszeres karbantartást igényelnek | 135 |
| Változtatási programok és szervezeti entrópia | 137 |
| Hosszú és rövid távú kérdések egyidejű kezelése | 138 |
| Rövidlátás | 140 |
| Távollátás | 142 |
| A szervezeti tanulás | 144 |
| Kockázatkerülés | 148 |
| A negyedik egészségkritérium: Elégedett vevők | |
| Ha nincs külső vevő, szervezet sincs | 151 |
| A vevők a partnereink | 152 |
| Érték hozzáadása - érték kapása | 155 |
| Felelősségvállalás a vevők problémáiért | 156 |
| Nem megfelelő érték a vevőknek | 159 |
| Az ötödik egészségkritérium: Növekedés és fejlődés | |
| Miért fontos az egészséghez a növekedés és a fejlődés? | 163 |
| Stagnálás | 165 |
| Csőlátás | 166 |
| A munkatársak megérzik, ha megáll a növekedés és a fejlődés | 168 |
| A vállalkozók viszonya a növekedési kényszerhez | 169 |
| A hatodik egészségkritérium: Harmóniában élni a környezettel | |
| A szervezetek adott környezeti kontexusban léteznek | 171 |
| Alkalmazkodj, különben... | 173 |
| A releváns környezet | 175 |
| Az érdekeltek köre (stakeholders) | 175 |
| Agresszív viszonyulás a környezethez | 179 |
| Elégtelen kapcsolat a környezettel | 181 |
| A vezetőkön áll vagy bukik, hogy egészséges és örömteli-e a szervezet | |
| Értékesebb ember, aki magasabban áll a hierarchiában? | 192 |
| Az önbizalom ritkán felismert szerepe | 194 |
| Bizalom, egészség és öröm | 196 |
| Az emberek különbözőképpen látják ugyanazt | 197 |
| A tanulás és meggyőződéseink | 200 |
| A szervezetek "hitrendszere", meggyőződései | 201 |
| A stabilitásra szükség van, de mikor van szükség változásra? | 204 |
| Egyes meggyőződések egészségesek, mások betegségekhez vezetnek | 204 |
| Úton az örömteli szervezet felé | |
| Az öröm a szervezeti egészség és a vezetés törekvésének eredménye | 215 |
| A szocializálódás során gyengül az örömteli felfedezés természetes ösztöne | 216 |
| Gondolatok és érzések is lehetnek örömforrások | 218 |
| Az igazságtalanság és az öröm | 219 |
| Hogyan növelhetjük képességünket az örömre? | 220 |
| Csak örömteli emberek tudnak örömteli szervezeteket létrehozni? | 221 |
| Az érzékek felélesztése és az öröm légkörének megteremtése | 223 |
| Örömteli munka egy nagyobb célhoz való hozzájárulás vagy a kreativitás révén | 225 |
| A munka örömteli lehet, ha nemcsak rutinfeladatból áll, hanem változatos | 225 |
| Kapcsolódó irodalom | 229 |